作者：祝衛(wèi)國(guó)

面對(duì)中國(guó)廣闊的市場(chǎng)前景，與超百家中小險(xiǎn)企暗淡的當(dāng)下，如何找到現(xiàn)實(shí)與理想間的橋梁？我們?cè)噲D對(duì)一些頗具特色的中小保險(xiǎn)公司進(jìn)行案例式分析，希冀結(jié)合時(shí)代、公司之階段背景，觀之保險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)邏輯。

實(shí)際控制人與股權(quán)、管理團(tuán)隊(duì)與經(jīng)營(yíng)模式、接盤(pán)者與未來(lái)的風(fēng)云變幻中，談資頗豐的華夏保險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)邏輯值得關(guān)注。

這家走過(guò)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)負(fù)債，以短期躉繳產(chǎn)品大殺四方的公司，先于市場(chǎng)轉(zhuǎn)向低價(jià)保障類產(chǎn)品、以高費(fèi)用高激勵(lì)做大個(gè)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)，也極有可能成為走出后資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)負(fù)債時(shí)代窘境的第一家公司，或許也會(huì)成為第一個(gè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的壽險(xiǎn)公司。

由此，我們特約擁有14年保險(xiǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，頗為熟悉基層市場(chǎng)的《衛(wèi)哥說(shuō)險(xiǎn)》創(chuàng)始人祝國(guó)衛(wèi)，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度還原華夏保險(xiǎn)之經(jīng)營(yíng)策略。

披露不久的5月數(shù)據(jù)，對(duì)于華夏保險(xiǎn)總經(jīng)理趙子良而言，或許是一份滿意的答卷。原保費(fèi)610億元，市場(chǎng)排名位列第七，與排名第六的泰康僅相差5億元，年度保費(fèi)逆勢(shì)增長(zhǎng)26%，市場(chǎng)前十系列中增幅最高。

對(duì)趙子良而言，這肯定不是他最終要做的局，至于具體要做什么局，旁人不得而知，可以肯定的是，他在入住華夏保險(xiǎn)時(shí)，注定要先破一個(gè)局。

具體破什么局？時(shí)間拉回到2012年10月31，這一天，華夏保險(xiǎn)宣布趙子良接替韓德出任總經(jīng)理一職，華夏進(jìn)入趙子良時(shí)代。

趙子良，曾經(jīng)的新華保險(xiǎn)七大中心主任之一，曾主政保費(fèi)重鎮(zhèn)湖北，亦是生命人壽走上快速擴(kuò)張之路的關(guān)鍵人物之一。入住華夏，這是他事業(yè)的第三春？還是命運(yùn)的滑鐵盧？一切都存變數(shù)，更關(guān)鍵的是，按照資本市場(chǎng)法則，留予他的時(shí)間也不會(huì)太久。

破局點(diǎn)

銀保大跟進(jìn)，贏得費(fèi)用與時(shí)間

客觀上說(shuō)，趙子良當(dāng)時(shí)接手的華夏，屬于第三梯隊(duì)，家底一般，手上可打的牌不多，幾組數(shù)據(jù)可窺當(dāng)時(shí)華夏的生存處境：

機(jī)構(gòu)布局不完善：12年底全國(guó)大概只有10幾個(gè)分公司

個(gè)險(xiǎn)發(fā)展羸弱：12年底個(gè)險(xiǎn)隊(duì)伍只有1萬(wàn)多人，個(gè)險(xiǎn)保費(fèi)2個(gè)億

市場(chǎng)影響力薄弱：12年底原始保費(fèi)59億，市場(chǎng)排名：16名

我有一位兄弟，剛好這個(gè)階段也跳到華夏，當(dāng)某家機(jī)構(gòu)一把手，后來(lái)有一次拜訪他，談及當(dāng)時(shí)上任的場(chǎng)景，倍感他當(dāng)時(shí)承受的壓力。他說(shuō)了一句話，我到現(xiàn)在都記憶尤深，“說(shuō)營(yíng)銷早會(huì)上，空蕩蕩的職場(chǎng)沒(méi)啥人，扔幾個(gè)手榴彈過(guò)去，也傷不到幾個(gè)人“，近乎玩笑的話，可見(jiàn)華夏當(dāng)時(shí)的生存境況。

假如換成是你，你怎么破？

當(dāng)時(shí)保險(xiǎn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還沒(méi)普及深入，產(chǎn)品市場(chǎng)化改革才剛啟動(dòng)，破局無(wú)外乎就是渠道入手，要么是深耕個(gè)險(xiǎn)，厚積薄發(fā)，走穩(wěn)健路線；要么是資產(chǎn)負(fù)債驅(qū)動(dòng)，聚焦銀保，險(xiǎn)中求勝，走激進(jìn)路線，抑或是混合型，兩者兼具，走中庸之道。

以上模式各有優(yōu)劣，具體選擇哪種，關(guān)鍵取決你的思維認(rèn)知和形勢(shì)研判。

先看個(gè)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)模式：優(yōu)勢(shì)是內(nèi)涵價(jià)值高，具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流；劣勢(shì)是時(shí)間周期長(zhǎng)，需要培養(yǎng)深耕，見(jiàn)效慢，沒(méi)有三到五年，很難見(jiàn)成效，而作為職業(yè)經(jīng)理人，天然有追求短期利益的沖動(dòng)。

再看銀保驅(qū)動(dòng)模式：銀保的優(yōu)勢(shì)就是成效快，吸金機(jī)器，搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模，立竿見(jiàn)影。早年銀保的劣勢(shì)也顯而易見(jiàn)，看似花團(tuán)錦簇，但不賺錢(qián)，有時(shí)還賠錢(qián)賺吆喝。事實(shí)上，2012年后投資渠道的放開(kāi)，尤其是部分民營(yíng)險(xiǎn)企實(shí)際控制人“獨(dú)特”的投資稟賦下，銀保盛行。這也是資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)負(fù)債型的原始邏輯。

值得關(guān)注的是，銀保渠道自主性差、也容易受到政策掣肘，2017年后的銀保渠道境況已說(shuō)明一切。

最后看混合型驅(qū)動(dòng)模式：優(yōu)勢(shì)看起來(lái)中庸，劣勢(shì)就是犯了一魚(yú)兩吃的戰(zhàn)略弊病，戰(zhàn)略不聚焦，資源分散，主次不分，鮮有成功案例。

再結(jié)合當(dāng)時(shí)的發(fā)展環(huán)境看，那段時(shí)間應(yīng)該是保險(xiǎn)行業(yè)的鍍金時(shí)代：資本市場(chǎng)空前活躍，監(jiān)管環(huán)境相對(duì)寬松，鼓勵(lì)險(xiǎn)資入市，放寬投資比例，費(fèi)率市場(chǎng)化改革啟動(dòng)……

華夏的最終破局點(diǎn)，就是鎖定銀保渠道，資源All in ，通過(guò)銀行通道，快速吸收資金，快速的搶占市場(chǎng)，以股東投資能力做大公司，獲取市場(chǎng)知名度。

戰(zhàn)略一旦定了，接下來(lái)戰(zhàn)術(shù)就該上場(chǎng)了, 通過(guò)渠道驅(qū)動(dòng)，解決了主力渠道合作的問(wèn)題, 從公開(kāi)披露的消息來(lái)看，破局非常成功。

2013年06月25日，銀保渠道推出“千帆計(jì)劃”，銀保前線規(guī)模人力年底實(shí)現(xiàn)翻番。

2013年06月10日，公司年度總保費(fèi)首次突破100億，半年超越2012年全年業(yè)績(jī)。

2013年11月13日，公司業(yè)務(wù)量在郵政渠道突破百億。

銀保破局，是華夏邁向成功的至關(guān)重要的一步，意義深遠(yuǎn)。

引爆點(diǎn)

改進(jìn)個(gè)險(xiǎn)，開(kāi)辟營(yíng)銷員渠道新戰(zhàn)場(chǎng)

正當(dāng)華夏銀保業(yè)務(wù)如火如荼，資本市場(chǎng)盆滿缽溢，掉頭轉(zhuǎn)向營(yíng)銷員渠道。

即通過(guò)銀保渠道積累的口碑和費(fèi)用反哺營(yíng)銷員渠道，就正如我上述兄弟所說(shuō)：品牌和資源對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)公司非常重要，你沒(méi)資源、沒(méi)品牌、沒(méi)團(tuán)隊(duì)“三無(wú)”公司是很難有優(yōu)秀人才加盟的，人家跳槽也是挑的，至于未來(lái)怎么發(fā)展，沒(méi)有幾個(gè)人能看的這么遠(yuǎn)。

另外說(shuō)句現(xiàn)實(shí)的話，去談同業(yè)，吃一次飯，也要花個(gè)大幾千，沒(méi)有費(fèi)用怎么開(kāi)展業(yè)務(wù)。前期的銀保業(yè)務(wù)，顯然為機(jī)構(gòu)贏得口碑及費(fèi)用，可以說(shuō)銀保的切入為華夏的個(gè)險(xiǎn)贏得寶貴的時(shí)間。

事后諸葛亮來(lái)看，如果沒(méi)有走這一步，就沒(méi)有后來(lái)華夏奇跡。

說(shuō)實(shí)在的，邁出這一步需要有魄力和擔(dān)當(dāng)，如果說(shuō)銀保戰(zhàn)線是華夏的第一曲線的話，那么個(gè)險(xiǎn)戰(zhàn)線就是華夏第二曲線。

從已有的數(shù)據(jù)看出，第二曲線已走出一條漂亮的增長(zhǎng)曲線。如下圖所見(jiàn)，華夏個(gè)險(xiǎn)從12年的僅僅2億，通過(guò)不到5年時(shí)間，發(fā)展到17年8月底突破100億，成為全國(guó)第七家百億個(gè)險(xiǎn)壽險(xiǎn)公司，年復(fù)合增速達(dá)到10倍

有些公司停留在第一步走不出來(lái)，或者想走出來(lái)又走不出來(lái)，癥結(jié)問(wèn)題就是戰(zhàn)略定位缺失和價(jià)值網(wǎng)的束縛。

先說(shuō)戰(zhàn)略缺失。比如公司本身定位就是做資金融通的功能，既然銀保渠道能快速的圈錢(qián)，那就繼續(xù)走銀保渠道的路線，誰(shuí)還絞盡腦汁想個(gè)險(xiǎn)的事。

另外當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)的行情火爆，只要投資就能賺錢(qián)，所以哪怕負(fù)債端成本再大，只要投資端能彌補(bǔ)，這種模式就能繼續(xù)做下去，所以是看眼前的利潤(rùn)，還是看未來(lái)的利潤(rùn)，決定戰(zhàn)略的布局和打法套路。

再說(shuō)舊價(jià)值網(wǎng)束縛。比如說(shuō)銀保渠道蒸蒸日上的時(shí)候，個(gè)人名譽(yù)金錢(qián)都有了，是否還能不顧一切去轉(zhuǎn)型，畢竟沒(méi)有百分百打包票就能贏的時(shí)候，很多人是沒(méi)有意識(shí)或動(dòng)機(jī)去改變的，哪怕本來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃也是要走這步的，但這個(gè)時(shí)候往往會(huì)動(dòng)搖，難斷舍離。

所以說(shuō)，你有什么資源，你就被什么資源所擁有，顛覆創(chuàng)新要打破舊的價(jià)值網(wǎng)，很多人都被束縛在舊的價(jià)值網(wǎng)出不來(lái)，錯(cuò)過(guò)了發(fā)展個(gè)險(xiǎn)的最佳時(shí)機(jī)。

回頭看以下三家公司的發(fā)展現(xiàn)狀，到今年的4月底，華夏原始保費(fèi)已超過(guò)生命人壽，和人保壽基本接近。早年他們起家模式相差無(wú)幾，都是資產(chǎn)負(fù)債驅(qū)動(dòng)，走銀保路線?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展的差異，個(gè)中緣由，可以慢慢體會(huì)。

歷年三家公司全國(guó)市場(chǎng)排名

個(gè)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型，是華夏戰(zhàn)略驚人一躍。從此，華夏駛上快車道，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距漸行漸遠(yuǎn)。

支撐點(diǎn)

基于大個(gè)險(xiǎn)的運(yùn)營(yíng)迭代升級(jí)能力

華夏近年業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，迭代升級(jí)的背后，是其強(qiáng)大的系統(tǒng)能力，為個(gè)體賦能，為組織護(hù)航。主要表現(xiàn)在自我迭代升級(jí)的速度和效率革命，市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)，渠道，供應(yīng)鏈管理，前中后臺(tái)的垂直整合，強(qiáng)大的系統(tǒng)能力確保華夏的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得華夏在產(chǎn)品迭代和營(yíng)銷創(chuàng)新方面，始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保持始終被模仿，從未被超越的優(yōu)越感。

銀保渠道毋庸多言，沒(méi)有一家資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)負(fù)債型公司可以放棄銀保渠道，畢竟現(xiàn)金流的壓力是個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，但在逐漸收縮銀保的比重。所不同在于，從以“渠道驅(qū)動(dòng)”為中心的1.0時(shí)代，逐漸發(fā)展到以“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”為中心2.0時(shí)代，并邁向客戶經(jīng)營(yíng)的3.0時(shí)代，據(jù)此重新審視銀保的價(jià)值。

再?gòu)膫€(gè)險(xiǎn)渠道來(lái)說(shuō)，自我迭代升級(jí)速度也非常快，主要表現(xiàn)在公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、人力增員和營(yíng)銷策略等三個(gè)方面。

先說(shuō)產(chǎn)品迭代。2014年以來(lái)，華夏個(gè)險(xiǎn)實(shí)施“產(chǎn)品創(chuàng)先”戰(zhàn)略，實(shí)行“3+2+3”產(chǎn)品體系：3款主打產(chǎn)品，重收益、拉升業(yè)務(wù)規(guī)模；2款基礎(chǔ)產(chǎn)品，重保障、高性價(jià)比、提升客戶體驗(yàn)；3款策略產(chǎn)品，重體驗(yàn)、提升客戶粘度。

正是在高性價(jià)比產(chǎn)品策略的驅(qū)動(dòng)下，華夏的產(chǎn)品搶占客戶認(rèn)知心智，從而成為個(gè)險(xiǎn)第一個(gè)增長(zhǎng)引擎。

其次是基本法迭代升級(jí)?；?ldquo;有人不一定有保費(fèi)，但沒(méi)人一定沒(méi)保費(fèi)”的現(xiàn)實(shí)考量，華夏進(jìn)行基本法的迭代升級(jí)，從2016年起，開(kāi)始實(shí)施“新基本法”，即《眾創(chuàng)傳家管理辦法》。

最大亮點(diǎn)是在業(yè)內(nèi)首次提出“四大權(quán)益”，以更大的利益刺激保險(xiǎn)代理人，提出事業(yè)合伙人而非單純營(yíng)銷員的概念。正是這一舉動(dòng)，激發(fā)業(yè)務(wù)員的內(nèi)在需求，從而華夏個(gè)險(xiǎn)人員規(guī)模增長(zhǎng)加速。到2017年8月，人員規(guī)模已經(jīng)突破20萬(wàn)人，新基本法成為個(gè)險(xiǎn)第二個(gè)增長(zhǎng)引擎。

也正是得益于人力的迅猛擴(kuò)張，使得華夏在局部市場(chǎng)已超過(guò)人保壽，無(wú)論在年度總保費(fèi)、年度個(gè)險(xiǎn)保費(fèi)、新單保費(fèi)三個(gè)指標(biāo)上。

以最大的保險(xiǎn)市場(chǎng)江蘇為例：

2018年1-5月江蘇市場(chǎng)年度相關(guān)指標(biāo)匯總表（原始保費(fèi) 單位億元 ）

最后看營(yíng)銷創(chuàng)新迭代，可謂是手段多樣。從市場(chǎng)層面來(lái)說(shuō)，推出華夏客戶嘉年華活動(dòng)，頻次從原先的一年一次變成一年兩次，聚焦兩個(gè)客戶群體：老年和小孩。

并推出了“互聯(lián)網(wǎng)獲客、接觸式活動(dòng)、促成式酒會(huì)、旅游轉(zhuǎn)介紹”全流程的服務(wù)營(yíng)銷模式，有意改變傳統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)推銷模式，塑造短期價(jià)值。

看似虛無(wú)、摸不到的系統(tǒng)能力，其實(shí)就是運(yùn)營(yíng)能力，干系企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)，只有身在其位方能感知?；蛟S換一個(gè)詞更好理解，就是對(duì)基于個(gè)險(xiǎn)為核心的業(yè)務(wù)發(fā)展模式的頂層設(shè)計(jì)。

這亦是決定華夏保險(xiǎn)未來(lái)方向的重要籌碼。

最后再次梳理華夏逆襲的整個(gè)操盤(pán)邏輯：

破局點(diǎn)（切入銀保渠道）---快速贏得市場(chǎng)口碑----賺取業(yè)務(wù)費(fèi)用----引爆點(diǎn)（開(kāi)辟個(gè)險(xiǎn)新戰(zhàn)場(chǎng)）-------資源傾斜個(gè)險(xiǎn)------ ---支撐點(diǎn)（打造系統(tǒng)能力）-----組織改造----業(yè)務(wù)員有收入----業(yè)務(wù)員好留存------吸引更多的業(yè)務(wù)員加入-------獲取更多的用戶-----吸引更多的業(yè)務(wù)員加入……

說(shuō)到這，肯定有人會(huì)說(shuō)，這種逆襲模式就不怕人家模仿嗎？

老實(shí)說(shuō)，答案會(huì)讓你失望。

畢竟大的環(huán)境已發(fā)生很大的改變，紅利窗口期已悄然關(guān)閉，就說(shuō)華夏自己再走一遍，或許也未必復(fù)制成功。華夏保險(xiǎn)高層曾坦言：“這種銀保切入模式目前很難復(fù)制模仿了”。

個(gè)人也好，企業(yè)也好，自我?jiàn)^斗的進(jìn)程，也需要看歷史進(jìn)程，賭對(duì)國(guó)運(yùn)。

編輯：