與部分頭部互聯網科技公司裁員形成鮮明對比的是，2022年銀行系金融科技子公司“春招搶人”力度不減：農銀金科、興業數金、建信金科等先后發布今年春季招聘公告，大數據、云原生、云計算等數字化技術人才需求迫切。

2022年3月，招商銀行金融科技子公司招銀云創市場化進程提速，面向企業數字化服務領域明確提出“致力成為銀企聯接的創新者和產融信任的構建者”。

一面是旺盛的數字化人才需求和火熱的招聘計劃，一面是企業數字化服務領域的市場化提速，種種現狀都預示著2022年國內銀行系金融科技公司在產品、市場等方面或將有著更多的動作。

但是，業內觀點普遍認為，我國銀行系金融科技子公司整體上仍然處于起步發展階段，在如何走好“市場化之路”，如何形成差異化、可持續的商業模式方面，依然面臨重重挑戰。

“母行輸血”還是“自我造血”？銀行系科技子公司的兩難處境

公開資料顯示，自2015年12月“興業數金”首開銀行金融科技子公司成立先河，至今，全國已有17家銀行系科技子公司注冊成立。這一領域參與者眾，除了五大行、股份制銀行是設立科技子公司的主力之外，近兩年，包括廊坊銀行等城商行及廣西農村信用社聯合社等農村金融機構也先后設立科技子公司。

一時間，科技子公司似乎成了銀行業的標配。

銀行競相設立科技子公司，其目的概述起來主要為兩個：一是“對內服務”，即嘗試突破銀行現有組織架構和管理機制的限制，集中科技能力和資源，提升母行及母行客戶的數字化水平，與母行在金融科技創新和場景落地上形成協同；二是“向外輸出”，即在滿足“對內服務”的基礎上，探索將母行的科技優勢、業務優勢對外整合輸出，為金融同業或企業客戶提供服務，擴大銀行業務與服務能力的邊界。

側重于“對內服務”的銀行系科技子公司，多數不具備獨立的產品力，實質上仍然以項目交付及母行服務外包為導向，盈利能力較弱甚至多為虧損狀態，是母行的成本中心，依靠母行持續“輸血”而存續；側重于“向外輸出”的銀行系科技子公司，實質上以滿足客戶需求及市場引領為導向，更加主動參與市場競爭，構建自有產品體系，形成自己的盈利模式，降低對母行“輸血”的依賴，走“自我造血”之路，并反哺母行，發展成為母行的利潤中心。

唯有競爭，造就強者。顯然，從長遠發展來看，一家銀行系科技子公司的可持續發展，必然要跨出母行體系，走“向外輸出”的市場化之路，擁抱廣闊市場的企業客戶，接受市場的磨煉，實現“自我造血”。

但不容忽視的問題是，目前除個別銀行系子公司能做到自給自足之外，多數子公司仍然處于起步階段，側重于“對內服務”，或者處于向“向外輸出”的過渡階段，經營業績上虧損，處于母行的“襁褓”之中，很大程度上依靠母行在業務和資金上“輸血”。其原因何在？

不是不想，而是不能。

究其原因，主要有三個核心因素：

一是缺乏差異化能力。我國銀行系科技子公司或由母行信息技術部門轉制而來，或承接母行技術方案和業務交付而生，并不直接對接外部市場客戶，產品能力與一般科技公司有一定差距，產品和服務同質化嚴重。這些子公司業務主要圍繞云服務、智能風控、企業資金流數字化、產業數字金融平臺、政企辦公通訊通用解決方案等展開。據統計，已落地科技子公司的5家國有大行及7家股份制銀行中，以金融云為主要產品之一的子公司達到8家以上。這導致這些子公司在產品和商業模式上缺乏差異化定位。

二是母行體制的制約。銀行系科技子公司雖然在理論上可以通過更加靈活的機制進行試錯創新，整合內外科技和創新要素，但子公司在決策、人員、激勵、文化、產品創新等方面依然會受到母行體制的制約，戰略戰術的彈性空間更小，市場化機制落地的步伐較慢。這一點上，靠“母行輸血”的子公司尤其如此。

三是密集投入的負擔。金融科技本身是典型的技術和資金密集型領域，市場化大規模獲客能力的形成有賴于商業模式、盈利模式的完善和技術、資金的持續投入。即便是個別已登陸資本市場的銀行系金融科技子公司，也依然處于虧損狀態。根據金融壹賬通公布的2021全年未經審計的財務業績，該公司全年虧損14.05 億元人民幣。

千節高竹，發于新筍。這股金融科技“新勢力”當前的尷尬，很大可能只是暫時的。

那么，銀行系科技子公司如何走出母行的“襁褓”，構建差異化、可持續的商業模式和市場競爭力，實現從“母行輸血”到“自我造血”的跨越？

發揮市場化機制的力量，提升自身創新力和產品力

機制的力量是無窮的。破解上述難題的關鍵，或許正是“市場化機制”。

由于上述因素的制約，如何實現市場化是銀行系科技子公司一直以來面臨的難題。

事實上，銀行成立科技子公司的行動，本身就是一次市場化探索。但是，市場化機制不僅是將科技服務簡單地剝離出去，而是要主動經受市場的洗禮，在商業模式、客戶定位、產品體系、人才團隊、運營管理、企業文化、資本運作等多方面探索進行市場化機制升級，形成可持續的創新能力和造血能力。

一些具備較強科技實力與較輕型組織架構的股份制銀行所設立的科技子公司，已經在有意識、有計劃地加速推進市場化轉型。這些子公司的探索實踐，或許能啟發更多關于銀行系科技子公司市場化破局之路的思考：

在商業模式方面，首要是發掘自身優勢，找準差異化市場定位，構建可持續的商業模式。在服務母行集團的基礎上，銀行系科技子公司的產品輸出目前多數側重于平臺系統的同業輸出。這就使得它們不僅容易陷入銀行系科技子公司的同業競爭，還面臨來自BATJ等互聯網巨頭和專業第三方金融科技服務公司的壓力，而后者是完全市場化的競爭主體。但銀行系科技子公司傳承母行基因，對于企業及個人金融服務、風險管理、資金管理、財富管理等需求，有著不同的感知和理解。事實上，每家銀行的科技能力稟賦、機制、戰略都會略有差異。科技子公司需要深度發掘自身資源能力稟賦，找準賽道和差異化定位，把未來商業模式建立在廣闊的同業和企業服務之上。

在對各家銀行系科技子公司的對比分析中發現，華夏銀行旗下龍盈智達和招商銀行旗下招銀云創，在差異化定位方面很值得關注。

公開資料顯示，龍盈智達于2018年5月正式成立，是專屬服務華夏銀行的科技公司。在服務母行基礎上，該公司將企業使命指向賦能實體經濟和傳統產業，打造以核心企業為依托、服務產業鏈上下游的產業數字金融平臺。其“致力于成為產業數字金融的科技引領者”的目標，既充分利用母行在核心企業產業鏈服務的優勢，又與近年來國家支持產業鏈供應鏈穩定升級、支持供應鏈金融的政策導向一致。

而招銀云創的差異化之路同樣頗具特色，市場化升級步履堅定。該公司在2020年3月啟動市場化轉型之后，成為招商銀行面向企業數字化服務的載體。與銀行業數字化相比，企業數字化是一片更為廣闊的天地：招銀云創傳承招行在資金管理、大財富管理的先天優勢，從企業資金流的數字化切入產業互聯網賽道，為企業級客戶提供資金流管理全鏈條的數字化解決方案與服務。有業內人士認為，“資金流是單個企業和產業互聯網生態的血液，也是銀行的獨特優勢領域。幫企業管好資金流，對于企業和銀行來說，都有非常大的想象空間。招銀云創這一戰略選擇很具有洞察性。”

在產品體系方面，走產品化之路，磨礪和提升產品研發能力，打造拳頭產品和形成自有產品體系。一是以更加開放的姿態，逐步面向母行體系外的廣闊市場，直面客戶需求，形成更強的市場感知力和產品化能力；二是打磨現有產品和精進服務能力，以市場化公司的角色深入垂直行業場景中，彌補早期銀行服務過程中對產業場景理解上的不足，有利于形成“美而精”的創新產品；三是在找準差異化定位的基礎上，保持戰略定力和業務聚焦，集中科技能力和資源在自有產品體系的打磨上。

在人才團隊方面，吸納市場優秀人才，完善市場化激勵機制。在金融科技人才“招聘大戰”中，銀行系科技子公司表現積極。但同時，還可以更多參照互聯網公司的優秀做法，建立市場化薪酬機制和職業發展通道，為市場化人才提供中高級管理崗位機會；未來進一步探索員工持股等激勵機制，擺脫銀行傳統管理體系桎梏，激發人員創業激情與活力，為優化人力成本做有益探索。此外，目前多數科技子公司把吸納人才的陣地主要鎖定在北上廣深這些高科技人才扎堆的一線城市，但也有個別公司采取了更為務實的市場化人才戰略：據報道，2021年10月，招銀云創武漢研發中心正式落成，作為該公司三大研發中心之一，武漢研發中心人數達到800多人。武漢高校人才聚集、新興產業企業匯聚，九省通衢，區域輻射能力強，招銀云創把研發中心設在武漢，不僅能以低于一線城市的人員成本聚集研發力量，還能貼近華中市場客戶，提升產品快速交付和在地服務能力。

在運營管理方面，建立開放、高效、以客戶需求為導向的運營管理機制和文化理念。一是學習互聯網公司及專業科技服務公司的運營管理機制，提升決策效率，在合規基礎上鼓勵創新，提高試錯容忍度；二是與客戶共同成長，增強服務意識，形成更接地氣的客戶服務理念；三是適應科技人才、年輕化人才的特點，建立活潑、開放的特色企業文化。例如，興業銀行旗下興業數金，在內部打造具有科技感的“數金文化”，營造“工程師”文化，鼓勵團隊提升技術能力，培養專家“苗子”。再例如，招銀云創汲取溪流奔涌向前、匯聚成海的精神內涵，建立了極具特色的“流溪文化”。據內部人士透露，招銀云創“流溪文化”親和、活潑，在員工中有很強的認同感，很接近優秀互聯網公司的文化風格。

在股權方面，逐步探索股權結構多樣化，利用社會資本補齊能力短板。目前，已開業的銀行系科技子公司基本都由母行持股，這與服務母行的首要職能緊密相關。但在市場化進程中，科技子公司從外引入包括互聯網公司、科技公司、專業投資機構等外部股東，對內研討內部員工持股計劃，或將都成為可能。2021年6月，建設銀行旗下建信金科公告顯示，該公司引入中央結算公司、中國銀聯、國開金融3家“國家隊”新股東，3家公司分別投資2.5億元，各自持有建信金科增資后2.5%股權；這也是首家在成立后引入外部股東的銀行系子公司。分析人士指出，建信金科的這次股權嘗試，或將加快金融與科技融合的市場新格局，為銀行系科技子公司股權結構市場化提供有益借鑒。

當然，市場化之路并非坦途，但“自我造血”也并非遙不可及。

一些勇敢邁出市場化革新的先行者，正在帶給銀行系科技子公司更多啟發，也帶給行業更大想象空間。相信很快，在金融科技創新的大潮中，銀行系科技子公司必定會涌現出“造血”強者，成為一股市場化的科技“新勢力”。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。